A történelem eddigi legtöbb halálos áldozatot követelő ipari-környezeti katasztrófája 1984. december 3-ára virradó éjszaka következett be, amikor mérgező gázok szabadultak ki az amerikai Union Carbide vegyipari cég növényszereket gyártó indiai üzemében, Bhopal közelében. Órák alatt mintegy nyolcezer – hivatalos közlés szerint „három és fél ezer” –, ember fulladt meg a várost beborító, fojtogató gázfelhőben. Az áldozatok száma azóta 25 ezerre nőtt, és 120 ezerre tehető a krónikus betegséggel élők száma.
Az Union Carbide 1969-ben épített gyárat az indiai városban, a rovar- és gyomirtó szerek gyártásához az erősen mérgező, de igen olcsó metil-izocianátot (MIC) használta. Óvintézkedéseket alig tettek, a biztonsági rendszert takarékossági okokból ki sem építették, vagy nem működtették. A gyárban egymást követték a balesetek: két évvel korábban – 1982-ben –, egy munkás már az életét vesztette, de a vezetés és a hatóságok az intő jeleket figyelmen kívül hagyták. Az Union Carbide vállalatot időközben megvásárló cégtől folyamatosan követelik a felelősség vállalását, a környezeti károk elhárítását és az eltitkolt jelentések nyilvánosságra hozatalát. Az alábbi válságkommunikációs esettanulmány szerzője a Dow Chemicals (USA) Állami és Közügyi Részlegének egykori alelnöke.
1984. december 2-ról 3-ra virradó éjszaka máig tisztázatlan körülmények között víz került egy 42 tonna MIC-t tartalmazó tartályba. A legvalószínűbb oka ennek az volt, hogy az üzemben elhanyagolták a karbantartást, és egy korrodált vezeték kiöblítése közben a biztonsági szelep felmondta a szolgálatot. A kémiai reakció során a tartály felhevült, majd a nyomást nem bírva felrobbant, és mintegy 30 tonna mérgező-gáz sodródott a város fölé. A gázfelhő negyven négyzetkilométernyi területet borított be, az ott élők fulladozva, köhögve ébredtek álmukból. Hamarosan kitört a pánik. Az emberek szeme kivörösödött és szúrt, később hányni kezdtek, végül iszonyú kínok között meghaltak vagy megvakultak, sokakat pedig a menekülő tömegben tapostak halálra.
A baleset bekövetkezése után közvetlenül civil szervezetek óvatos becslései szerint is nyolcezren vesztették életüket, azóta további 20 ezer ember halt meg a katasztrófa következtében, és 120 ezren szenvedtek maradandó károsodást. Mivel a környezeti károk felszámolása elmaradt, az egykori gyár területén még mindig több ezer tonna vegyszert őriznek, amelyek folyamatosan szennyezik a talajt, az ivóvizet. A környéken mintegy 20 ezer ember él, akiknek szervezetében magas a mérgező anyagok koncentrációja.
Sok gyermek születik rendellenességekkel. A gyárat a baleset után azonnal bezárták, három vezetőjét letartóztatták, és vizsgálat indult a felelősség tisztázására. Végül senkit nem vontak felelősségre, a szabotázst emlegető Union Carbide pedig 1989-ben beleegyezett, hogy peren kívüli megállapodás keretében 470 millió dollár kártérítést fizet az indiai kormánynak (az eredeti követelés 3,3 milliárd dollár volt…) Az összeget 100 ezer ember között akarták szétosztani, de végül ötször annyian kaptak belőle. A jelképes összegből azonban még az orvosi számlák kifizetésére sem futotta.
Ráadásul a kárpótlási összegnek csak kisebb része jutott el az áldozatokhoz, a többi ügyvédi díjakra, korrupt indiai tisztviselők „megkenésére” folyt el. Emberjogi és környezetvédő szervezetek szerint az indiai kormány nem akarta elriasztani a külföldi konszerneket, ezért inkább „kiárusította” az áldozatokat. A legtöbb dolog, amit a válságkezelésről tudni lehet, többnyire balszerencse vagy katasztrófa folytán jut tudomásunkra. A hibák felhánytorgatása helyett ezeknek az eseteknek az analíziseiből sok tanulság szűrhető le.
A válsághelyzetek a pr területén óriási kihívást jelentenek a vállalatok, kormányok, jótékonysági szervezetek és a sajtó munkatársai számára. Az ilyenkor alkalmazott kommunikációs módszerekre előre fel lehet készülni. Több mint két évtizeddel a bhopáli szerencsétlenség után, vizsgáljuk meg: milyen a Dow Chemicals – ennek az egész világra kiterjedő vegyi konszernnek –, kommunikációs stratégiája, elméletileg feltételezhetően bekövetkező válság kezelésének esetére.
A Dow Chemicals brazíliai telephelyének kb. háromezer alkalmazottja van. Itt egy belső vállalati rekordot állítottak fel: több mint harmincmillió órát dolgoztak úgy, hogy egyikük sem hiányzott a munkából munkahelyi baleset miatt. Ez azt jelenti, hogy háromezer alkalmazott közel öt évet dolgozott biztonságos munkakörülmények között. Ez kiemelkedő rekordnak számít a biztonság terén. Az egész vállalat biztonsági programjára ösztönzőleg hat, hogy mindez az Egyesült Államokon kívüli térségben történik.
A média vezetőhírei – a háborús válságokon kívül is –, számtalan rendkívüli helyzetről tudósítanak: Kétszázezernél is több halott az indiai Bhopalban, fegyveres ámokfutó a San Diego-i McDonald’s étteremben, gigantikus földrengések, soha nem látott méretű szökőár – sorolhatnánk vég nélkül tovább. A világ állandóan változik. A gazdasági környezet gyökeresen eltér a néhány évvel ezelőttitől. Mindig is voltak potenciális válsághelyzetet jelentő ipari és közlekedési balesetek. Mindig is voltak és lesznek természeti katasztrófák. Az emberiség történetében viszonylag új tényezőnek számít a terrorizmus és a szabotázs.
A válságoknak láthatólag van néhány közös nevezőjük.
A vegyipar területén a kommunikáció tervezőinek a következőkkel kell számolniuk:
1. A válság váratlanul tör ki, és mint Bhopalban, hihetetlen méreteket ölthet.
2. Az egész ország, esetleg az egész világ figyelmét felkeltő súlyos helyzetek is előfordulhatnak.
3. A vállalatot újságírók rohamozzák meg. Nemcsak gyorsan, de nagy tömegben érkeznek a helyszínre. Emellett azonnali válaszokat várnak kérdéseikre.
4. A kommunikáció színvonala döntő tényező lehet, néha portástól, rádióamatőrtől, esetleg harmadik személytől vagy külföldről származik az alapinformáció a történtekről.
5. Felléphetnek nyelvi korlátok is. Nem mindegyik riporter beszél angolul. A vezető pozícióban lévő emberek közül nem mindenki beszéli folyékonyan annak az országnak a nyelvét, ahol a válság kitört.
6. Ráadásul a baleset vagy a válság akár hajnali egy óra tájban is bekövetkezhet, ami megnehezíti a vezetői gárda összehívásának egyébként egyszerű feladatát.
7. Feltehetően szárnyra kapnak a rosszindulatú pletykák és spekulációk. Ez szinte biztosra vehető, ha a történtekről a szervezet nem tájékoztatja kellő mértékben és azonnal dolgozóit, a médiát és a közvélemény más fontos szereplőit.
8. Valószínűleg politikai vonatkozásai is lesznek az ügynek. A tisztviselők – ahelyett, hogy segítenének – saját politikai programjuk hangoztatásával vannak elfoglalva. Céljuk, hogy kínos helyzetbe hozzák a hatalmon lévő pártot. De az is lehet a cél, hogy éles kritikával illessék a törvényhozó szerveket, amiért a válságot nem sikerült megelőzniük. Sok pózolásra és a felelősség áthárítására lehet számítani.
A média képviselői minden egyes vádra hallani szeretnék a reagálást.
Szerencsére ritkán fordulnak elő az előbbiekben ismertetett súlyos helyzetek.
A bhopali tragédia után sok – nemcsak vegyipari – vállalat eszmélt rá, hogy válságkommunikációs stratégiájuk nem megfelelő vagy egyáltalán nem rendelkeznek ilyen tervcsomaggal. Becslések szerint az Amerikai Egyesült Államok ötszáz legnagyobb vállalata közül kétszáz hatásos, és a meglévőnél jobb válságkommunikációs akcióprogram kidolgozásán fáradozik. A Dow is e kétszáz vállalat egyike. A nagyobb üzemegységei esetében már évekkel ezelőtt kidolgozta rendkívüli helyzetek kezelésére vonatkozó programját, de a száz fő alatti alkalmazottat foglalkoztató kisebb telephelyen azonban még közel sem jellemző ez a felkészültség.
A Downál felülvizsgálták a válságkommunikációs programokat és az alábbi megállapításokra jutottak.
A válsághelyzetek valójában hírek. A médiának, a kormány és a helyi önkormányzat tisztségviselőinek és a közvéleménynek jogában áll ismerni a fejleményeket.
Gyors és őszinte válaszokkal elkerülhető, hogy az újságcikkekben pontatlan információk jelenjenek meg, és a közvéleményben téves kép alakuljon ki az eseményről.
A Dow válsághelyzetekben követett politikájának lényege, hogy a médiával, az állami tisztségviselőkkel, az alkalmazottakkal és a közvéleménnyel a lehető legrövidebb időn belül és a lehető legkimerítőbben közli a tényeket.
A válságkommunikációnak három fontos eleme van. Az első a tervezés. A tervezés lényege, hogy tisztában legyen a vezetés azzal, hogy mire számíthat. A tervezés során át kell tekinteni a korábbi rendkívüli eseményeket és az ott tapasztalt hiányosságokat. A tervezés annak feltételezése, hogy több dolog egyszerre fog elromlani.
A második kulcsfontosságú elem a kommunikáció és a képzés. Gyakran előfordul, hogy a válságprogramokat összegyűjtik, füzetbe kötik, aztán bekerülnek egy-két ember fiókjába. Rendkívül fontos, hogy a szervezet kidolgozott programjait valamennyi érintett egység ismerje.
A harmadik elem a gyakorlatozás és a próba. Ne a válság vagy az esemény bekövetkezte után derüljön ki, hogy a program nem volt egészen tökéletes, illetve kezelésükre nem voltak megfelelően kiképezve az érintettek. Ez csak szimulált válsághelyzetre megrendezett, tudatos gyakorlással érhető el.
A válságkommunikáció tervezésekor a legkisebb részletet is figyelembe kell venni, még mielőtt a rendkívüli szituáció fellépne.
Függetlenül attól, hogy a vállalat milyen helyzetekkel kerülhet szembe, ismerni kell a vállalat, a telephely adatait, az aktuális munkahelyi biztonsági statisztikákat, a cég biztonságpolitikáját, a fontos helyeken dolgozó munkatársak és a felsőbb vezetők életrajzát.
A gyakorló pr-szakembernél legyen egy lista az újságírók várható kérdéseiről.
Az embereket nyilván még a válság-helyzet előfordulása előtt ki kell képezni. Ez az üzemvezetők és a fontos pozíciót betöltő többi vezető professzionális médiaszereplésre való felkészítését jelenti. Ehhez a legcélszerűbb felkérni egy professzionális médiaszereplést oktató szakembert, aki megtanítja a tévékamerák és reflektorok előtti viselkedést, a rosszindulatú kérdésekre, a szorongató interjúkra, a hipotetikus kérdésekre a válaszadás technikáját, stb.
A médiaképzés egyes órái lelkileg mélyen érinthetik, és sokszor csalódottá tehetik a döntést hozó menedzsereket. Ezek az emberek többnyire csak az üzem vezetésére szeretnének koncentrálni, hiszen ilyen irányú képzettségük van, a sajtó érdeklődését pedig jó esetben ráhagyják a pr-szakemberekre.
Rendes munkakörülmények között ez működik is, de ha baleset történik, mindig valamelyik részleg felelőse lesz a vállalat nevében nyilatkozó leghitelesebb személyiség. Sok vállalatnál azonban – ha a pr-szakember nem rendelkezik műszaki háttérrel – lelassulhat a médiának szánt kritikus információk közvetítése.
Az érvényben lévő válságkommunikációs programot meg kell ismertetni a szervezet érintett munkatársaival, azt mindegyik egység saját igényei szerint kezeli majd. A rendkívüli helyzetekre kidolgozott tervdokumentációt célszerű évente egyszer felülvizsgálni.
A harmadik kulcsfontosságú elem a gyakorlás vagy a próba. Ma már a Dow is eredményesen alkalmazza a hipotetikus szükséghelyzet elvén alapuló módszert. Ez egy színlelt szerencsétlenség során folytatott gyakorlat, melyben a pr-szempontokon kívül sokkal több is benne foglaltatik.
Több telephelyen rendeztek hipotetikus helyzeteket, például klórszivárgást vagy tűzvészt. Ilyenkor a helybeliek, vagyis a tűzoltóság, a rendőrség, a kórház intenzív osztálya, a mentősök és a polgári védelem parancsnokai is készségesen együttműködtek. A helyi média képviselőit is meghívták megfigyelőként, és egyes esetekben ők is bekapcsolódnak a szimulációs helyzetbe. Időnként előfordulhat, hogy bár a helyi média is részt vett a gyakorlaton, később megkritizálja a nyújtott teljesítményt. A gyakorlatok kapcsán sok tanulságot szűrhető le szükséghelyzetekben való felkészültségből. Emellett fontos üzeneteket továbbít az üzemek környékén élő, és dolgozó emberek számára. Balesetek igenis előfordulhatnak. Az üzemekben mindig jelen vannak a potenciálisan veszélyes anyagok.
A válság egyik legnehezebb része, azt eldönteni, hogy kommunikációs szempontból nyertes-e vagy vesztes a vállalat.
A vezető pozícióban lévő emberek gyakran csak fekete-fehérben gondolkodnak. Nyertünk-e vagy veszítettünk? Egy válsághelyzetbe került vállalat valószínűleg nem kerülhet ki győztesként, jóllehet a Johnson & Johnson biztosan győzött a Tylenol-mérgezési ügyben. A legjobb, amit tenni lehet, a bírálatok semlegesítése. Viszont becsületességben, a válaszadás gyorsaságában és pontosságban mindig jó pontszámot kell elérni. A sajtó és a média számára mindig elérhetőnek kell lenni. A Dow Chemicals az Egyesült Államokban létrehozott egy ingyen hívható információs vonalat kifejezetten a média és a kommunikációs ipar képviselői számára.
Erőteljes kampánnyal hozták ezt az érintettek tudomására, és az Egyesült Államok minden fontos kommunikációs kapcsolata számára levelet is küldtek. Ez egy huszonnégy órán keresztül élő telefonvonal volt, melyről joggal állítható, hogy felgyorsította a válaszadási sebességet.
A pr-szakembernek meg kell nyernie a vezetők bizalmát annak érdekében, hogy ha szerencsétlenség történik, ő legyen a csapat legfontosabb tagja, aki a helyzetről nyilatkozik. A válságkezelés manapság az üzleti tevékenység elengedhetetlen része. Bárcsak ne lenne rá szükség, de sajnos ez nem így van. Ha a vállalatvezetés tisztában van azzal, hogy szembekerülhet az elképzelhetetlennel, akkor ez segíthet a kisebb szükségállapotok kezelésében. És ha megtörténik a legrosszabb, akkor tudható az is, hogy egyenes, objektív pr-módszerekkel valamelyest csillapítható a negatív hatás.
