COACHING: VARÁZSLAT, SZEMFÉNYVESZTÉS, TUDOMÁNY?

Sokan – foglalkozástól függetlenül – sikertelenségük legfőbb okát a körülmények, a véletlenek negatív összecsengésében, egybeesésében vélik felfedezni és problémáik gyökerét a rajtuk kívülálló világban találják meg, ha egyáltalán keresik. Mások kezükbe véve sorsuk irányítását, fejlesztik önmagukat, a siker mégis elmarad. Ebben a helyzetben a coaching egy új, mostanában éppen világmegváltó korszakát élő módszerként segíthet mindenki számára munkahelyi és magánéleti területen egyaránt. Bár jó hazai szokás szerint kezdünk átesni a ló túloldalára, mert nem mindenki tudja pontosan mikor, milyen elvárásokkal, milyen módszerekkel, milyen módon és milyen eredmények reményében érdemes alkalmazni coachingot. És ekkor még nem beszéltünk a coach személyének meghatározó tényezőjéről.

A szakemberek többsége úgy tartja: W. Timothy Gallway volt az első, aki a coachingról, és annak módszereiről beszélt. A Harvard University teniszcsapatának kapitánya több könyvet is megjelentetett, melyek a coaching módszertanát a sport, konkrétan a tenisz (1974.), a síelés (1977.) és a golf (1979.) területén mutatják be. De csak igazán kevesen mennek vissza odáig, hogy Szókratész már az ókorban olyan gondolatokat fogalmazott meg, amiket, akár alapnak is tekinthetünk. Mások szerint a gyökereket a korábbi szociális munkások családterápiás, szupervíziós módszerei vagy a pszicho-terapeuták jelentik, de tény, hogy az USA versenysportjából, az 1980-as években érkező coaching azért kerülhetett át (lefordítatlan szóhasználattal együtt) az üzleti életbe, mert már akkor is cél-specifikus és eredmény-centrikus volt. (A szó eredeti jelentése is a sporthoz kötődik: edzés, tréning, pontosabban az edző által végzett munka.) A trendivé válás egyik oka, hogy a vállalatok piaci környezete gyorsan változik és a versenytársak újításai, a célcsoport bővülő igényei újra és újra kihívások elé állítják a cégeket, a vezetőket. Ez gyorsabb munkát, nagyobb figyelmet, több energiát követel, ráadásul mindezt állandó költségcsökkentés, folyamat-racionalizálás mellett kell a vezetőknek megoldani. Ezekben a helyzetekben sokan olyan kompetens partnert keresnek, aki független a szervezettől, a problémától és képes magát beleképzelni a helyzetbe anélkül, hogy ellenfélként vagy potenciális veszélyforrásként (pozícióra vadászva) jelenne meg.
Bár a kimagasló eredményeket elérő szakemberek messzire viszik a hírét, kevesen ismerik a módszereket, ráadásul a coachingban való részvétel két-három éve még büntetést jelentett a résztvevő számára. 

A coaching két egyenrangú oldalon álló fél közötti, időbeli határokkal rendelkező egyéni- vagy csoportos – bizalmi alapokon nyugvó – módszer, amely a coacholt személy szituációját, problémáját ezek önálló, fejlesztő irányú megoldását (meglévő tartalékok mozgósításával) helyezi előtérbe a szakma, a szervezet vagy az egyéni élettér területén. A résztvevők számát tekintve (az 1-1-es felálláson kívül) van több résztvevős team vagy csoportos coaching. (A teamben vezetők, vagy azonos szinten dolgozók csoportja, míg a csoportoson különböző szervezetből jött azonos szakemberek vesznek részt).

Perry Zeus és Suzanne Skiffington három fő típust különböztet meg: life coaching (célcsoportja bárki és az ő egyéni élete), business coaching (célcsoportja középvezetők és alkalmazottak) executive coaching (célcsoportja felsővezetők).

Van train-the-trainer típusú szervezetek számára szóló, skill coaching (alacsonyabb beosztásúakat célozva), shadow, brief, esetfeldolgozó és stratégiai coaching. (Legújabb: a shadow és a brief coaching.)

A shadow coaching alkalmával a kiválasztott személyt egy előre megtervezett munkanapon árnyákként követik, figyelemmel kísérve interakcióit, napi munkáját, kommunikációját, a vezetés folyamatának elemeit majd visszajelzést adnak számára, közösen elemezve a mintákat. Így megerősíthetők a pozitív viselkedési formák, beazonosíthatók a fejlesztendő területek és meghatározhatók a változás lépései.

A brief coaching rövid, hatékony, megoldásközpontú fejlesztési folyamat. A felületesség, a könnyű pénzszerzés lehetősége és az időhiány már megteremtette a telefonos és online coachingot is, melynek hívei előnyként értékelik az olcsóbb foglalkozásokat, az utazási idő kihasználását és a külsőségek elhagyását, így a kérdés csak a hatékonyság marad.

A tanácsadó személyét illetően is sok még az ellentmondás. Kérdések merülhetnek fel kompetenciáját és a vele szemben támasztott elvárásokat tekintve is. Néhány szervezet úgy gondolja, nem kell figyelembe venni a kívülállóság tényének fontosságát, ezért úgynevezett belső, házon belüli coachot alkalmaz. Vannak, akik barátaikat használják és csodálkoznak, ha a várt eredmény elmarad. Ráadásként a szakma képviselői között valóban akadnak Mekk mesterek. Sajnos a hazai gyakorlatban a „coacholt” személy nem nagyon szólhat bele a számára kijelölt „segítő” személyének kiválasztásába, így esetenként az is előfordul, hogy a coachingban résztvevők személyisége nem passzol egymáshoz. Éppen ezért érdemes tudni mikor és miben segíthet egy coach.

ALAPVETŐ TERÜLETEK
Döntési folyamatok kezelése,
Folyamat és munkaszervezés,
Jövőbeni kihívások, jövőkép kialakítása esetén,
Kommunikáció és emberei kapcsolatok fejlesztése,
Meglévő kompetenciák optimális kihasználása,
Nehéz, konfliktusos (akár magánéleti) szituációk, stressz-kezelés,
Változtatás, átszervezés, innováció és változásmenedzsment,
Vezetési és irányítási problémák,
Vezetői eszköztár fejlesztése és vezetői magatartás javítása.

A tanácsadás vagy a coaching folyamatáról számtalan modell is született már, még sincsen általános, mindenki számára betartható, betartatható szabály. A technikák és módszerek során mindkét fél személye egyaránt meghatározó, ez pedig egyéni utakat és lehetőségeket biztosít. Nem beszélve a coachinghoz kapcsolódó egyéb szakmai területekről.

A cape cod modell – egy változtatandó magatartásra összpontosít. Mick Cope „7C”-modellje – Client (ügyfél), Clarify (probléma-meghatározás), Create (megoldási javaslat), Change (konkrét változtatás), Confirm (eredményértékelés), Continue (tartós folytatás, azaz: hatás), Close (lezárás) mozaikszavakkal írja le a folyamatot.

A GROW célkitűzési modell: Goal (cél), Reality (valóság), Options (lehetőségek), Wrap up (akcióterv) is mozaikszó akárcsak az első magyar rendszerelmélet: a DIADAL modell (megalkotói: Benedek Nikoletta és Madai Kriszta), amely a folyamat egyes fázisait szemlélteti: diagnózis, iránykijelölés, alternatívák, döntés, alkalmazás, lezárás.

Ez a szakterület napjainkban is egyéni, fejlődő utat jár be. Nem pszichoterápia, nem tanulás, nem klasszikus értelemben vett tanácsadás és bár lélektani alapokra épül, csakis egészséges emberekkel foglalkozik. A folyamat során nincs kiemelt hangsúlya a múltnak, mert jelenre és jövőre fókuszálva tart tükröt az ügyfél elé. Nem akar átformálni, teljes személyiséget feltárni, elemezni vagy változtatni és nem várható el tőle a mentori szinten jelentkező iránymutatás, támogatás, konkrét tanács, javaslat és személyes információátadás sem. Nincs köze a tréninghez, hiszen nem általános probléma áll a középpontjában és időbeni lefolyása is eltérő.

Folyamatának legfontosabb mérőeszköze a pozitív változás. Mivel egyre sokszínűbb a képzés, egyre több különböző színvonalon dolgozó coach praktizál. Egy jó coachtól azonban mindenképpen elvárható a titoktartás, a diszkréció, az ítélkezés és minősítés nélküli teljes figyelem és megértés, az átgondoltság, a szakértelem és a szakmai kompetencia, az őszinte visszajelzés, a bátorítás, a cél orientált gondolkodás és új nézőpontok, a határozottság, a motiválás, a megfelelő emberi hozzáállás, az önmegismerés lehetősége, a kommunikáció és a tudatosság fejlesztése, a személyiség fejlődése. Fontos, hogy a közös munka előzetes tájékozódáson, kölcsönös bizalmon és szerződésen alapuljon, amely célokat rögzít. (Ez nem tévesztendő össze az üzleti szerződéssel, hiszen itt azt rögzítik, amit a coacholt személy fejlődése érdekében vállal!) Az együttműködés attól válik egyénivé személyre szabottá, hogy a coacholt személy problémái kerülnek előtérbe, kiemelt cselekvésorientáltság és a megvalósítás hangsúlya mellett.

Ha a fentieket nem veszik komolyan, vagy nagymértékű a felek önismereti hiánya, esetleg nem megfelelő a szakmai hozzáértés és a hozzáállás, akkor a coaching folyamata ön és közveszélyes játszótérré válik, ahol Freddy Krueger az „óvó bácsi”. De ez már a PR Herald egyik következő cikkének témája lesz.

Author: Szoboszlai Krisztina

provebt@tvn.hu (30/483-74-91) Pove Bt.