A multinacionális cégek makrogazdasági és szervezeti kulturális szempontú megközelítéséről szól Vahl Tamás „A zsiráf nyaka – Mit hoztak a multik Magyarországra?” című műve, amelyet saját és hazai cégvezetők tapasztalatai alapján készített. A pr-szakemberek számára is izgalmas olvasmány a könyv, mert leírásaival és példáival az üzletpolitika, a szervezeti működés logikája, a cégkultúra és a belső kommunikáció közötti szoros összefüggését szemlélteti egy olyan nyugati szervezettípusban, amely egységes folyamatait a globális szabad piacon optimalizálja.

Miért nem közeledik egymáshoz a multinacionális cégek és a hazai kkv-szektor cégeinek szervezeti kultúrája? Miért nem lesz a multik beszállítója olyan kisvállalkozó, aki zavaros adómegoldásokat keres? Milyen irányítási és kulturális konfliktusokkal jár, hogy a globálisan működő cég elosztja tevékenységeit a világon? Hogyan kezeli a multi az érdekütközéseket, ha a központi menedzsment az összvállalati érdeket, a földrajzilag elkülönülő vezetés viszont az adott piac logikáját képviseli a döntésekben? Ilyen kérdésekre ad szakszerű, tanulságos, sokkoló és elgondolkodtató választ a könyv.
Véleménygyűjtemény és bírálat
Vállalatirányítási, szervezetelméleti szempontból értelmezi a multivilág szerkezeti elemeit, makrogazdasági megközelítésben tárja fel a multi üzleti és működési logikáját, a hozzáadott érték azonosítása érdekében elemzi a multikörnyezetre jellemző vállalati kultúrát. Magyar nyelven páratlan könyv: szerzője erősödő multiellenes közegben közvetíti a multinacionális szervezeti logika értékeit, elemzi a kapcsolatot a multik hazai fogadtatása és az országimázs között, miközben bírálja is értelmezése tárgyát. Nem elfogult a szerző véleményalkotása: azonosítja a multik által hozott üzleti és szervezeti kulturális, technológiai értékeket, de nem feledkezik meg a korábbi értékekről sem, melyeket a multik viszonylagossá tettek. A könyv szembesít azzal is, hogy a multinacionális cég a szervezettípusok sorában csak egy, s a globális piac mai átértékelődésével más szervezettípusok – főleg a Távol-Keleten – komoly kihívást intéznek a multi nyugati változatához.
A szerző az IBM, a Hewlett-Packard, az SAP világában, illetve a Német–Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara vezetőségében szerezte tapasztalatát a multikról, így komplex rálátása van a működés területeire. A multikörnyezet megértését húsz beszélgetőtárs, húsz hazai multis vezető szemléltető történetei teszik hitelessé és élményszerűvé: a szerző értékítéleteit az olvasó szembesíteni tudja azzal, ahogyan egy-egy témát a hazai multik vezetői látnak. A könyv társszerzője Kocsi Ilona gazdasági újságíró. A szándékolt olvasók köre széles: a szerző megszólítja a leendő és a jelenlegi munkavállalót, az utca emberét, aki a multiról sztereotípiákat forgalmaz, a kis- és középvállalkozót, az ország stratégiájáért és imázsáért felelős politikusokat. A könyv kilenc fejezetre tagolódik. Ezekből néhányat foglalok össze, középpontba állítva a működési logika és a szervezeti kultúra vállalati és helyi dimenzióját, a közöttük lévő feszültséget, mert a pr-szakemberek számára talán ez a legizgalmasabb témakör.
Országstratégia és a multik
A multik működési rendjére a pontosan szabályozott folyamatok, világos hatáskörök jellemzőek. A tulajdonos (másképp, mint a kkv esetében) nincs közel a napi munkához, a board, az igazgatóság határozza meg a feladatokat, a stratégiát, a menedzsment és az operatív részlegek végrehajtják. A könyv fő tétele, hogy szervezeti tanulással a multik átlátható működéséhez és szakmai minőségéhez kellene igazodniuk a hazai kis- és közepes vállalatoknak. Ezt a külföldi működőtőke nemzetgazdaságon belüli multiplikátor hatására tehetnék meg. Új piacok költséges meghódítása helyett az itthon jelenlévő multik hátára érdemes felkapaszkodniuk. De a multik üzleti logikáját, szervezeti kultúráját ma Magyarországon még el kell fogadtatni a kkv-k világával és a társadalommal. Az Országhódítások című fejezet a multik rendszerváltás körüli hazai megtelepedésére tekint vissza. Ahhoz a narratívához kapcsolódik, hogy a külföldi irányítású vállalkozások, főleg a multik bizonyultak a lepusztuló állami vagyonmegmentőjének. A multi szakmai (stratégiai) befektetőként nem csupán pénzt hozott, de korszerű vállalatirányítást, gyártási technológiát, marketinget, szakmai képzést is.

Vahl Tamás meggyőződése szerint a multiknak helye kell, hogy legyen egy tudatos hazai országstratégiában. Optimális esetben a gazdaságpolitikának a multikat arra kell motiválnia, hogy magas hozzáadott értékű gyártókapacitásokat és szervezeti kultúrákat itt építsenek ki, itt fejlesszenek, az itt élőket foglalkoztassák.
A multi megítélésében a helyi nézőpontú elfogadást persze az nehezíti meg, hogy a multi a teljes vállalati szintet átfogva optimalizál. Így egy-egy vállalat országon belüli átszervezése sokkolóan ellentmondhat a helyi érdekeknek, sőt még az országon belül értelmezhető üzleti logikának is. De ez a multi számára másodlagos, ha a globális szintű racionalizálás, optimalizálás összességében költséghatékonyabb. Márpedig a multi összvállalati szinten gondolkodik a versenyképességről. A multiellenes megnyilvánulások nálunk kormányzati szinten is erősek, az országstratégia részének tűnnek, ami sem az országimázs, sem gazdaság- és társadalomfejlődés szempontjából nem szerencsés. Optimális esetben az ellenséges hangulat erősítése helyett a piac, a verseny és a helyi érdek összhangján kellene munkálkodnia az üzleti klíma kialakításáért felelős összes szereplőnek. Ma sok multi erősen központosít és soványabb szervezeti modellre áll át. Ebben a helyzetben a helyi érdekérvényesítés stratégiai szabályozó és ösztönző rendszerek kialakítását és elfogadtatását feltételezi – multin belül az országos szintű vállalatirányítástól, multin kívül a gazdaságpolitikusoktól. Vállalati oldalon ez komplex menedzsment és kommunikációs feladat, a megoldás multikulturális közvetítést igényel (ilyen módon pr-kompetenciát is feltételez). A multi üzleti, működési és szervezeti logikája kettős kihívás elé állítja a hazai vállalatvezetőt: két irányba is érdeket kell képviselni, akár konfrontáció árán is. A gazdaság szereplői, a politikusok, a munkavállalók akkor fogadják el a multi helyi vezetőjét, ha az ország szempontjából képvisel értéket, ugyanakkor a multi felső vezetésének a vállalati tervek, értékek érvényesülése fontos.
A multi logikája a globális szabad piacon
A globalizáció című fejezet azt érteti meg velünk, hogy a globálisan egységes, a Nyugat számára ma értelmezhető piacon milyen logika szerint működnek a multinacionális cégek. A multik globális cégek: világszintű hálózatokba szervezik működésüket az elérhető nyereség maximalizálása érdekében. Egységes egészként működnek, de globálisan optimalizálják tevékenységüket: egy vállalaton belül történik a beszerzés, a termelés, az értékesítés, de az egységeket, folyamatokat földrajzilag ott alakítják ki, ahol az a multinak a leginkább megéri. A multi lényege a racionális funkciómegosztás: ha például egy multi ügyféltámogató központokat működtet, akkor képes megszervezni, hogy három helyről szolgálja ki ügyfeleit, hiszen nyolc óra elteltével egy másik központba, időzónába kerül át a tevékenység a Föld forgásának megfelelően. Megvilágító erejűek a 89-90. oldal elemzései arról, hogyan határozza meg a működési folyamatok globalizációját a hatékonyság, a sorozatméret, az előállítási költség, a felvevőpiac elhelyezkedése, a gyártás helyszíne, a régió adópolitikája, a munkaerő bruttó költsége.
Ez a fejezet a globalizáció határaival is szembesít, s Kína példáját idézve arra int, hogy az egységes piac zsugorodik, viszont bővülnek a nem nyugati logikát követő új piacok, ahol más szervezettípusok lehetnek nyerők. Az egységes szabad piacra optimalizált globalizált cégstruktúrák egy adott világgazdasági, politikai berendezkedés lecsapódásai. A multinacionális cég, ahogyan mi a nyugati világban ismerjük, nem a szervezeti fejlődés csúcsa, hanem csupán egy terméke, egy struktúrája a piaci liberalizációnak. A versenyképesség a kapacitás és a hatékonyság kérdése, erre hosszú ideig érvényes válasz volt a deregulált szabad verseny. Kína burkolt piacvédelme és beszállása a globális versenybe ugyanakkor azt jelzi, hogy a végén lehetünk a globális világnak abban a formában, ahogyan ma ismerjük. A multi is megszűnhet létezni abban a formájában, ahogyan ma működik.
A stabilitás ára: az önadminisztráció és az átszervezés
A zsiráf nyaka (a hivatal) című fejezet a multi logikáját a „hivatalnok” és a „vállalkozó” feszültségeként írja le. Egy nemzetközi szervezet versenyelőnye a kultúrák keveredése, mert ez teszi lehetővé a tudás, a tapasztalat, a környezeti ismeret, a know-how megosztását. Ezt menedzselni kell: így a tudásközvetítésben résztvevők egy köztes szinten – a stratégiai döntéshozás és az operatív működés szintjei között – nemzetközi menedzsment szerepbe kerülnek. Nem hatékony, ha ez a nemzetközi funkció csupán szervezeti különállása igazolására fordítja az erőforrásokat. Holott erre sok példa van: a multi bürokratikus rendszere az önadminisztrációra épül. Nehéz megérteni kívülről, de miközben „a fontosság látszata” felesleges költségeket generál, stabilizálja is a multi szervezetét. Bármilyen lapos is a szervezet, a multinacionális cégben mindig vannak köztes adminisztrációs szervezeti szintek, melyek az alattuk lévő szervezeti szint könyvelését terhelik meg. Erre utal a kötet ironikus címe: minden szint, amely nem termel hozzáadott értéket, „a zsiráf nyakát nyújtja”. Ez tény, de az is tény, hogy a nemzetközi vállalatok kialakulása gyakran történelmi okokra és személyes ambíciókra vezethető vissza; szervezetüket nem feltétlenül valamely komplex pénzügyi és szakmai modell szerint alakítják.
A Kultúrsokk című fejezet a multik okozta kultúrsokk okait tárja fel Magyarországon. Egyik ok a szabálykövetésből eredő kockázatkerülés nálunk megszokhatatlanul magas szintje. A multik dinamikus szervezetek, újabb és újabb szabályozásokkal minimalizálják a szabálytalanságból eredő kockázatot. De ezzel újabb és újabb korlátok közé szorítják az üzleti tevékenységet. Kultúrsokk forrása lehet az is, hogy a multik az adminisztratív intelligenciát mindenek fölé emelik, s a szervezeti kultúra rendszer-meghatározó elemévé teszik. Nem kockáztatják meg a versenytársakétól eltérő irányú reakciókat, még a logikusnak tűnő kockázatvállalásba sem mennek bele. Pro-ciklikusan gondolkodnak, de ciklusaik folyton átalakulnak: minden új vezető megkapja a menedzseléshez szükséges csapatot és irányítási rendszereket, de időről-időre bekövetkezik a trendszerű átszervezés, nehogy rutinná váljon a vezetés. Így a szervezeti kultúra tényezője a rendszer megszakítása is, ami a dolgozók számára misztikus, értelmezhetetlen dolog. Az átszervezés javíthatja a multi összvállalati versenyképességét. De olykor fennáll a gyanú, hogy amikor a globális cégek az addigi üzleti és szervezeti folyamataikból nem levezethető módon átszervezik működésüket, végső soron csupán a tanácsadók által ajánlott trendet követik.
Stressz és karrier multikörnyezetben
A kultúrsokk kezelésére jó megoldást ad a multi a más szervezeteknél ismeretlen intenzitású képzéssel: a soft skillek (érzelmi intelligencia, csoportorientáció, kommunikációképesség) megszerzése érdekében a multik erősen támogatják a munkatársakat. A szellemi hozzáadott érték növelésével a multi a saját rendszerét stabilizálja, mert versenyképességét növeli. A multikatona pszichéje c. fejezet a multik munkáltatói gyakorlatát, a cég emberképét írja le, azt, hogy a vállalat hogyan tekint a munkavállalóira. A multik eredmény- és teljesítményorientált munkakultúrája komoly kihívás a magyar munkavállalók számára. A multi számára ideális menedzser nyelveket tud, képes érvényesíteni önérdekét, tűri a stresszt, rugalmasan fogadja a változásokat, csapatban és rendszerszerűen gondolkodik. A teljesítménykényszert, a multi munkahely káros hatásait a multi a bérezési, ösztönzési, tehetséggondozási és vezetőfejlesztési rendszerekkel kompenzálja. A szakmai minőségnek, a karrierépítési motiválóknak, a juttatásoknak a koncentrációját sokszor a munkavállalók sem tudatosítják addig, amíg ki nem kerülnek a multikörnyezetből.
A könyv egyik fejezete menedzsmentstílusokat ír le. Kultúrafüggő, hogyan lehet egy hazai céget beilleszteni egy multinacionális rendszerbe, de sok múlik az első számú vezető bizalomteremtő képességén is. A multin belüli önmegvalósítás kulcskérdése a saját szinten kivívott tekintély: a központ elfogadja, ha a helyi vezető eredményesen testre szabja az összvállalati kultúrát, de igazodásra is szükség van: a nagyon ellentétes irányú mozgásokat a rendszer nem tűri el. Az Élet a multi után? – Kockából amőba című fejezet a nehézségekről szól, melyekkel a multiból kiszálló menedzsernek szembe kell néznie, ha a hazai kis- és középvállalkozások világában kíván boldogulni. Nálunk nem működő modell, hogy a multinál szocializálódott menedzser tanácsadóként vesz részt induló vállalkozásokban. A kkv-szektor számára sok előnyt nyújtana a multis vezetők tapasztalata: segíthetne abban, hogy a start-up a belső felépítését optimalizálja, innovatív ötletét, találmányát termékké alakítsa, szakszerűen felépítse külpiaci kapcsolatrendszerét.
Vahl Tamás azt kérdezi, hogyan lehet a magyar gazdaság erősítésének szolgálatába állítani a multinacionális cégeket. A nagy nemzetközi vállalatok erőssége, hogy képzéssel hozzáadott értékké változtatja a kulturális sokféleséget. Vállalatirányítási, gyártási és üzleti kultúrát hoz, technológiát fejleszt, átlátható, világos szabályok szerint működik.
A hazai kis- és közepes vállalatoknak a szerző szerint érdemes ezekhez a minőségekhez kapcsolódniuk. Ezek javítanák a kkv beruházási támogathatóságát, pályázati eredményességét, finanszírozhatóságát, fenntarthatóságát.