ELIT-TOVÁBBKÉPZŐ

Beszélgetés Szabó Zsigmonddal, az Elite-PRO Akadémia vezetőjével, tréner, tanácsadó, coach szakemberrel.

Szabó Zsigmond tréner

– Az első, ami megragadta a figyelmem, az a cég elnevezése: Elite-PRO Akadémia.
Szabó Zsigmond: – Az Elite-PRO elnevezés ügyfeleinkre vonatkozik: azon vállalatok körére, aki nálunk végeztetik képzéseiket, vagy akiknek szervezetfejlesztési tevékenységet végzünk. Úgy gondolom, bátran nevezhetjük elitnek és professzionálisnak azokat a vállalatokat, amelyek magyarországi középvállalatként pénzt, energiát és időt szánnak az embereik és vezetőik fejlesztésére.
– „Coach & Lead” címmel vezetőképző programot tartanak magyarországi középvállalati vezetőknek. A coaching típusú, fejlesztő vezetésnek Önök „nem hivatalos nagykövetei” lennének?
SzZs: – Ha „nem hivatalos nagykövetei” nem is vagyunk, de küldetésünknek tartjuk, hogy magyarországi középvállalatok vezetőit felvértezzük azzal a vezetői kultúrával és eszköztárral, amely már világszerte bizonyította rendkívüli hatékonyságát. A Google 2009-ben indított Oxygen Project kutatásában tízezer munkavállaló erősítette meg, hogy a coaching-típusú vezetés ma a világ legsikeresebb vezetési módszerének számít.
– Segítsen az olvasóinknak megvilágítani a coaching szó tartalmát!
SzZs: – Sokak számára meglepő lehet, de a coaching-típusú vezetés története a sportpszichológiában gyökeredzik. A coaching angol szó is eredetileg edzést jelent, a coach pedig edzőt. A sportban nyilvánvaló, hogy a hosszabb távon, magas szinten teljesíteni edző nélkül szinte lehetetlen A coaching-típusú vezetés megjelenését az üzleti életben egy kiváló teniszedzőnek, Timothy Gallweynek köszönhetjük. Az 1970-es éveket megelőzően a teniszedzők elsősorban technikai és a fizikai erőnlét megszerzésére vonatkozó tanácsokkal látták el a játékosokat a felkészülésük során. Gallwey 1974-ben megjelent „A belső tenisz” (The Inner Game of Tennis) című könyve szakít ezzel a szemlélettel és sokkal inkább a pszichikai felkészítésére helyezi a hangsúlyt. A belső meccs a játékos elméjében történik, amit a játékos olyan belső pszichológia akadályokkal vív meg, mint saját félelme, türelmetlensége, elbizakodottsága, figyelmének, vagy önbizalmának hiánya. Az edző, vezető feladata nem más, minthogy speciális módszertannal felszabadítsa ezeket a belső akadályokat és így teret adjon a játékosban szunnyadó természetes készségek és képességek felszínre kerülésének.
Nyilvánvaló, hogy ez a megközelítés nem csak a teniszoktatás területén lehet alkalmazható, ezért nem sokkal később Gallwey, Sir John Whitmore, korábbi autóversenyzővel együttműködve az üzleti életben is elkezdte használatát és továbbgondolását. Ma Gallwey és Whitmore a coaching típusú vezetés két apostolaként a leggyakrabban idézett vezetési tanácsadók a nyugati világban.
– A „coaching-típusú vezetés” tehát egy új vezetői stílus?
SzZs: – Új stílus és új eszköztár egyaránt. Vezetőként működni összetett tevékenység, amely a stratégiaalkotáson keresztül a napi operatív feladatok végrehajtásán túl, az emberek vezetéséig számos különböző tennivalót jelent. Ha valakit megkérdeznénk, hogy mit csinál egy vezető, akkor az illető bizonyára azt válaszolná, hogy a beosztottait irányítja, ellenőrzi, utasításokat ad, jó teljesítmény esetén dicsér, rossz esetén pedig elmarasztal.
Azonban van a vezetői működésnek egy másik nagyon fontos része, ami talán kevésbé érzékelhető egy felületes szemlélő számára. Ez, a beosztottat felhatalmazó, a döntésekbe bevonó, fejlesztő vezetői magatartás a coaching-típusú vezetés, amellyel egy vezető képessé teszi embereit az önálló döntésekre és a felügyelet nélküli munkavégzésre. A coaching típusú vezetés, olyan környezetet alakít ki, amelyben a dolgozók segítő közegben tudnak fejlődni és tanulni, ahol mindenki fontosnak érzi magát, tudja, hogy szükség van rá és része a vállalat jövőjének. A coaching-típusú vezetés mellett a nem kell a vezetőnek a dolgozókat folyamatosan motiválnia, mert azok önmagukat motiválják. Ez a vezetői stílus minden emberben kialakítja azt a belső hajtóerőt, amely révén akkor is jól teljesít majd, ha a vezető nincs ott és nem látja a teljesítményt. A coaching típusú vezetés kialakítja a beosztotti felelősségvállalást, a tulajdonosi szemléletet. Ha a vezető ezt az új technikát alkalmazza, rövidesen látványosan megnő a kezdeményezőkészség, a kreativitás és a teljesítőképesség. Coaching típusú vezetés mellett a vezetőnek sokkal több ideje van, kevesebbet stresszel, ugyanis számos operatív feladatától meg tudott szabadulni azzal, hogy feladatait delegálta beosztottainak. A coach típusú vezető képes kiválasztani és kinevelni az utódját is, hiszen képessé tette, hogy átvegye a helyét.
– Hol húzódik a határ a hibásan teljesítő, rossz munkát végző alkalmazottak fejlesztési lehetőségei és az elbocsátás között?
SzZs: – Sok vállalat vezetője fogalmazza meg nekem ugyanezt a kérdést. Nekik is azt válaszolom, amit most Önnek: ez a kérdés szerintem ma Magyarországon nem adekvát. Itthon a kérdés az: tesznek-e a vezetők megfelelő munkát, energiát, vagy vezetői figyelmet egy-egy fejlesztendő munkatársba, hogy ne kelljen őt elbocsájtani? A válasz erre a kérdésre fájdalmas, de egyértelmű: nem tesznek. A munkatársat „bedobják a medencébe” és várják, hogy kiússzon. Az illető aztán vagy kiúszik magától, vagy megfullad. A hamis logika így szól: ha „megfulladt” akkor ezzel maga bizonyította be, hogy alkalmatlan volt. Itt az ideje, hogy a munkatársaknak a vezetők saját maguk képesek legyenek egy „úszótanfolyamot” tartani, ahelyett, hogy elbocsájtják embereiket, majd felvesznek helyettük egy új kollégát. A vezető energiáit ilyenkor a fejlesztési munka helyett az újabb és újabb emberek toborzása, kiválasztása és kipróbálása köti le. Ugyanakkor az élet rendszerint bebizonyítja, hogy semmi garancia nincs arra, hogy egy újonnan felvett munkatárs teljesítménye jobb lesz, mint az elbocsájtotté. A Coach & Lead vezetői programon olyan vezetőkkel találkozom, akik szeretnének ebből az ördögi körből végre kiszállni és úgy döntöttek, megtanulják, hogyan kell jobb teljesítményre sarkallni a beosztottaikat.
– Mennyi idő alatt lehet megtanítani egy vállalatvezetőt erre az attitűd-váltásra?
SzZs: – Relatíve rövid idő alatt. Ha valaki egy nagy levegőt vesz, rászánja az idejét, és nem csak a tréningnapokon foglalkozik ezzel a kérdéssel, hanem hozzáolvas, egyéni feladatokat végez el, és általában is fókuszál erre a kérdéskörre, akkor szinte csak napok kérdése. A Coach & Lead program egyébként 7 héten keresztül tart: 4 db 2 napos tréningnapot és a tréningnapok közötti alkalmazást, gyakorlást tartalmaz, ahol a résztvevő cégvezetők kipróbálhatják a saját cégükben a frissen tanultakat. A program eredményeképpen a vezetőből egy olyan házon-belüli coach-típusú vezetőt „varázsolunk”, aki képes lesz majd a munkatársait fejleszteni.
– Gyakorlatilag Önök kitermelik a saját konkurenciájukat, hiszen innentől kezdve ez a cég már nem küldi el a munkatársait tréningre…
SzZs: – Bízunk benne, hogy nem küldi, hiszen ez azt jelenti, hogy az adott cégnél a vezető immáron képes betölteni a „coach” szerepet. Az Elite-PRO Akadémia másképp működik, mint a multinacionális cégek területén dolgozó tréning vagy tanácsadó cégek. Mint ahogy, egy középvállalatnál a képzés – fejlesztés is más alaplogika szerint működik, mint egy multinál. Nagyobb külföldi tulajdonú vállalatoknál külön osztályok foglalkoznak a képzéssel, humán fejlesztéssel. Egy kisebb cégnél mindazt a funkciót, amit egy ilyen osztály betölt, gyakran 2-3 vezetőnek kell – egyéb feladatai mellett, „amúgy mellékesen” elvégezni. A középvállalati programoknál így hangsúlyozottan figyelünk a pragmatizmusra, a hatékony ismeretátadásra, a tanultak gyakorlatban alkalmazhatóságára és arra, hogy hosszabb távon az új rendszer önfenntartóvá váljon.
– Hány fős egy ideális tréningcsoport a Coach&Lead program esetében?
Szabó Zsigmond: – Nagyon gyakorlatias és talán meglepő dolgot fogok mondani: egy jó tréningcsoport létszáma mindig kettővel vagy hárommal osztható. A magyarázata ennek az, hogy a tréning egy olyan csoportos képzési módszertan, amelyben bizonyos kompetenciák megszerzésére irányuló célzott felkészítés történik. A tréning tehát egy rendkívül gyakorlatias, interaktív tanulási forma, ahol nagyon fontos a kiscsoportos gyakorlatok miatt, hogy kettő, vagy három vezető együtt tudjon dolgozni. A tréning tehát nem előadás, konferencia, vagy szeminárium. Egyébként a készségfejlesztés miatt, vannak alsó és felső mennyiségi határok, de én a 9-12 fős csoportokban hiszek, így mindenki sorra tud kerülni és el tudja mondani a véleményét. Azt gondolom, hogy 12 fő felett már nem igazán lehet jó tréningcsoportot működtetni. Természetesen egy alsó limit is van: 4-6 fő.
– Amikor a coach-tanácsadóként egy középvállalat vezetőjét kell meggyőznie arról, hogy mit tegyen a beosztottjaival, hallgatnak Önre, vagy időnként ellenállásba ütközik?
SzZs: – A coach típusú vezetés a beosztottak felhatalmazásáról is szól. Itt gyakran ütközöm ellenállásba, de meglátásom szerint ezek inkább belső, pszichológiai akadályok, mint tudatos ellenállás. Átadni a saját feladatainkat másnak, megbízni másban, hogy azt ugyanolyan jól fogja elvégezni, mint ahogy én csinálnám, ez komoly kihívás minden vezetőnek. Az első az ego, ami azt mondatja a vezetővel: „az a minőség, amit én leteszek az asztalra, sokkal jobb lenne.” További akadály a bizonytalanság, illetve a bizalom hiánya: „nem tudom, vajon meg tudja-e egyáltalán csinálni.” Ahogy a vezetők coaching gyakorlata kialakul és felépül, ahogy egyre több pozitív élmény éri a vezetőt, az alkalmazás során úgy csökken ennek a belső ellenállásnak a mértéke.
– Meddig lehet elmenni egy megbízói viszonyban a kritikák megfogalmazását illetően?
SzZs: – Természetesen mi magunk is azokat a visszajelzési alapelveket használjuk a megbízóink visszajelzésében, mint amit tanítunk. Nem kritizáljuk őket, személyes visszajelzést adunk nekik. A kritika mindig romboló hatású. Rombolja mások önbecsülését és ezen keresztül az emberi kapcsolatokat. A személyes visszajelzés célja egyrészt, hogy tisztázza a vezető énképét, ami elengedhetetlen saját viselkedésének helyesebb kontrolljához. Konstruktív, fejlesztő és megfelelő stílusú visszajelzéseket kapnak tőlünk, amit igényelnek és kérnek is tőlünk. Érett vezetők szívesen veszik igénybe egy profi vezetési tanácsadó segítségét, hogy külső, objektív szemmel ránézzen a vezetői működésükre. Kevés olyan ember van, aki tükröt tud, vagy mer nekik tartani. Egy külső tanácsadó tréner-coach viszont mindig megteszi ezt, hiszen ez a megbízásának az alapja.
– Egyéni adottságok kérdése is, hogy ki mennyire fogadja el a kritikát, vagy a javaslatokat.
Szabó Zsigmond: – Természetesen. Ez egy nagyon határozott választóvonal. Én azonban olyan vállalatvezetőkkel találkozom, akik hisznek az emberekben lévő kihasználatlan lehetőségekben és hisznek beosztottaik fejlesztésében. Mindezen túl, hisznek abban, hogy önmagukat is fejleszteni kell.

Author: Varga Mihály

Stratégiai kommunikációs tanácsadó, a PR Herald – az első magyar public relations szakfolyóirat – alapító-főszerkesztője. 1983-ban kezdi pályafutását a Magyar Televízió Szegedi Stúdiójában, mint szerkesztő-rendező, majd ’85-től filmgyártásvezetőként dolgozik Budapesten. 1987-től a Magyar Tudományos Akadémia Kutatófilm-stúdiójánál produkciós menedzser. A rendszerváltás idején (illegális körülmények között) külpolitikai tudósításokat szervez, külföldi televíziós társaságoknak szállít dokumentumfilmeket és híranyagokat, a „Keleti Tömb” utolsó szocialista országainak végnapjairól. Több száz publicisztika, rádió- és lapinterjú szerzője és szerkesztője. Olyan szervezetek és vállalatok pr-tevékenységét segítette/segíti, mint az ORTT, a Magyar Államkincstár, a Szerencsejáték Zrt., a Nemzeti Szakképzési Intézet, a Magyar Villamos Művek Rt., a Levegő Munkacsoport, a Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségi Közalapítványa és a Workania. A pályájuk elején álló tehetséges emberek megszállott támogatója. Kapcsolat: varga.mihaly@prherald.hu

Vélemény, hozzászólás?