BESZÉLGETÉS BÍRÓ ANDREÁVAL

A nyereségérdekelt vállalkozások és a nonprofit szervezetek kulcsszavai azonosak: a produktivitás, a hatékonyság, a motiváció, a proaktivitás, az önmenedzselés, a dinamikus egyensúly, a viszonylag kevesebb stressz, a halogatásmentesítés, az energiaszint-növelés, és a villámgyors információfeldolgozás… – kinek mire van éppen szüksége. A három központi érték: a tapasztalati érték – ami megtörténik velünk, a kreatív értékek – amelyeket mi magunk hozunk létre, és végül az attitűd érték – amely a viselkedésünk alapján jön létre, főképp kritikus helyzetekben. A kezdeményező és a passzív ember között ég és föld a különbség. Ha arra várunk, hogy valaki más cselekedjen helyettünk, akkor valaki más cselekvéseinek leszünk az elszenvedői. Arra voltam kíváncsi, hogy mit tud mindehhez hozzátenni egy: „produktivitási tanácsadó”?

Bíró Andrea produktivitási tanácsadó
Bíró Andrea produktivitási tanácsadó

PR Herald: Az Ön névjegyén az áll: „produktivitási tanácsadó” Hol lehet ezt foglalkozást megtanulni, és mit rejt ez a szokatlan elnevezés?
Bíró Andrea: – Egy nagyon változatos, de mégis egymásra épülő és kiegészítő életúttal. Versenyszerűen sportoltam, 18 éves korom óta vállalkozok, tehát ez a szemlélet meghatározó volt minden helyzetben. Minden területen ahol dolgoztam kiderült, hogy szeretem jobbítani a folyamatokat, hamar észreveszem a problémákat és jól meg tudom fogalmazni a problémához tartozó megoldásokat. Szeretek részt venni a folyamatok életre-keltésében is. Közben megtanultam, hogy lehet a környezetemet motiválni, illetve rávenni, hogy ha csináljuk, akkor csináljuk jól. Jól azt jelenti, hogy motiváltan, hatékonyan és produktívan.
Végzettségeimet tekintve kommunikációs szakember, egészség- és közösségfejlesztő vagyok, nonprofit menedzser végzettséggel kiegészítve.
Gyors felsorolásként az elmúlt 20 éve az egészségügy különböző területein tevékenykedtem: egészségügyi kommunikáció, szakmapolitika, egészségpénztár, egészségügyi rendezvények szervezése, egészségközpont vezetés, egészségfejlesztési programok, szűrések szervezése és kommunikációja, válságmenedzsment, szervezetfejlesztés, teljesítményértékelés. Jelenleg egészséges szervezetfejlesztést és egyéni produktivitási tanácsadást végzek és van egy új projekt a FÁNK Club, ahol közösségi alapokon működő tudástranszfert valósítunk meg. Hogy lehet hatékonyan felkészülni a változó világban a változó világra, hogy lehet a lehető legrugalmasabb hozzáállni, miközben állandóan új és új dolgokat kell megtanulni.
Az én olvasatomban a produktivitási tanácsadás: kiindulópont meghatározásával segítő, támogató rendszer biztosítása, melyben kiemelt a rendszerezés és a hatékonyság segítése az élet három (egyén, család, munkahely) területére, kiegészítve egészségfejlesztéssel, élettér ergonómiával, aktív rekreációval, új folyamatok tervezésével, proaktivitással, időmenedzsmenttel kombinálva, ami egy új gondolkodást biztosít és megvalósíthatóvá teszi az önmenedzselést. Szervezeti értelemben a célok figyelembevételével, egyénre szabott tanácsadás, innovatív fejlesztés, támogatás, a változás és megvalósítás segítése, de minden esetben kiindulópontja a munkatárs.

Produktivitási tanácsadás a FÁNK Clubban

PR Herald: Mennyi idő alatt lehet elvégezni egy teljes szervezeti diagnózist? Gondolom, hogy ez jelentős mértékben függ a cégnagyságtól is.
B.A.: – Természetesen a nagyságtól, a feladattól, hogy a szervezet egésze vagy csak egy része a cél. Egy személyes példa, amire nagyon büszke vagyok, igaz nagyon régen volt. Köztudott, hogy az ügyfélszolgálati munka elég sok kihívást tartalmaz, ezért erős a fluktuáció.
Egy rosszul működő Call Centernél kértem lehetőséget, hogy átalakíthassam. Tudom, hogy furcsa, hogy én kértem, de a szervezeten belül akkor, ez okozta a legnagyobb problémát, akadályozta a többiek munkáját és igen lassú volt emiatt a kiszolgálás. 3 hónap állt rendelkezésemre, ismerve a helyeztet egy hibrid megoldást alkalmaztam, átalakítottuk a folyamatot, az adminisztrációt végző munkatársak lettek kiképezve ügyfélszolgálati munkára. 4 órában (csak 4 órában) voltak callcenteresek és utána, amit felvettek saját maguk oldották meg a következő 4 órában. 98% lett a sikeres hívások számának feldolgozása az első hónap után és a munkatársak 100% sikeressége a megoldásban. Plusz hozadéka volt, hogy nagyon alacsony lett a panaszügyek száma. Nem kell mondanom, hogy elég motivált munkatársakat nyertünk, nap mint nap sikeresek voltak a munkájukban, rajtuk múlt a megoldás, nem kellet másra várni, így nem okozott problémát a kiégés sem mert a változatos munka miatt sokkal hosszabb ideig maradtak a munkahelyen.
PR Herald: Amennyiben egy cégvezető felismeri a külső produktivitási tanácsadás jelentőségét, és megbízza Önt, képes-e valóban felszínre hozni, hogy lényegében hol tart az adott vállalat, mi jellemezi a munkatársi kapcsolatokat, milyen erősségei, illetve gyengeségei vannak a cégnek, és miként működnek az emberi erőforrásai?
B.A.: – Talán azért fontosabb a külső szem, mert hamarabb észreveszi a problémákat. Amikor érzelmileg érintettek vagyunk akkor meg vagyunk győződve, hogy máshogy nem is lehetne. Egy egyszerű példa talán érzékelteti: egy egészséghetet tartottunk egy cégnél 35 fő részére, tematikus napok (hétfő – stressz, kedd – mozgás, szerda – táplálkozás, csütörtök – élettér-ergonómia, péntek – függőségek szenvedélyek). Alapvetően nem volt célja a szervezetfejlesztés, de mindig úgy gondolom, hogy hozzuk ki a legtöbbet egy adott helyzetből. Az egy hét alatt 17 olyan probléma került elő, melyek nehezítik a mindennapi hatékonyságot, produktivitást és talán a legfontosabb, hogy az egyén nem jelent meg, mint fontos tényező. Pedig a cég legértékesebb befektetése a munkatárs. Minden a munkatársakon múlik, legyen a legjobb cél, a legfantasztikusabb ötlet, ha munkavállalók nem értik mi, miért történik és nem tudnak munkatársként működni. Viccesen szoktam mondani, hogy munkavállalóból munkatársat gyártok. A hatékonyságnak, a produktivitásnak ez az alapja, egészséges, proaktív munkatárs.

A „Bizalmi Kör” kapcsolatépítő üzleti reggelijén
A „Bizalmi Kör” kapcsolatépítő üzleti reggelijén

PR Herald: Ön az átvilágítás során feltérképezi a cég kiválasztási, és munkaügyi folyamatait, kompenzációs, valamint teljesítményértékelési rendszerét, a belső kommunikációt, és a szervezeti kultúrát alakító egyéb tényezőket: a vezetői stílust, a belső elégedettséget, a szabályok és normák rendszerét, a vállalati szokások és tradíciók jellegzetességeit. Hogy lehet mindebből felépíteni az együttműködés dimenzióit?
B.A.: – Mindig nehéz helyzet, mert a vezető és a munkavállaló között érdek ellentét van. Vezető lehető legtöbbet szeretné kapni a pénzéért, a munkavállaló a lehető legkevesebbet szeretne dolgozni. Ez egy nagyon leegyszerűsített megfogalmazás, de hogy lehet elvárni egy tulajdonosi szemléletet egy munkavállalótól, aki talán soha az életben nem vállalkozott és akár a szülei sem. Nem is értik meg az elvárásokat, nem tudják, hogyan kell, talán ez lenne a legfontosabb, megmutatni az összefüggéseket és láttatni a helyüket és szerepüket.
Sok mindentől függ, fontos, hogy a döntés megszülessen, nézzük meg van-e probléma. Először szeretem tudni, hogy milyen panasz ügyek vannak és a munkatársaknak mi a problémájuk, ez alapján már kirajzolódik néhány alap probléma. Ezután következik a felülről rálátás, mi a célja a szervezetnek, milyen források, milyen lehetőség vannak és ezt, hogy lehet a lehető legköltséghatékonyabb módon megoldani. Nekem ez nagyon fontos, ezért szoktam azt mondani, amikor egy stresszkezelő tréninget szeretnének, előtte kérem, hogy mérjük fel. Miért szokták kérdezni, a lényeg az általában, hogy kipipálva legyen a stressz, mint probléma a cégnél, pedig a legnagyobb kockázati tényező minden cégnél, még akkor is, ha nem a szervezet az indukátor. Nekem ez nagyon furcsa, mert egyéb esetben felmérés készül, mielőtt meghozzák a döntést. A stressz is ilyen, mindenkinek más összetételű a stresszfaktor térképe, az egyén szintjén egyéni megoldások kellenek. Sok esetben élettér ergonómiával többet lehet elérni, mint egy stresszkezelési tréninggel.
Készítettünk egy kutatást, ami arról szólt, hogy mit nem tudnak a vezetők a munkatársakról. Az általános egészségi állapot, közérzet romlása mára már azt eredményezi, hogy a mindennapos fájdalom mellett dolgoznak, és ezt az élet természetes velejárójának tekintik. Egyre több ember életére jellemző az az érzés, amit Dr. Kricsfalvi Péter úgy fogalmazott meg, hogy „Stressz a lelke mindennek”, vagyis a kitöltők több mint fele magas stresszérték mellett végzi munkáját, éli mindennapjait. És hozzá kell tenni, hogy nem mindig a munkahely miatt, mert az egyéni és a családi stressz is jelentős szerepet kap.

Az egyik módszer, ami mindig hatásásos...
Az egyik módszer, ami mindig hatásásos…

PR Herald: A munkafolyamatok vizsgálata során az erőforrás allokációk és a munkaköri hatékonyság szorosan összefügg a munkakörök értékelésével. Egy-egy ilyen kompetenciafelmérést követően a személyi specifikációk nem járnak majd tömeges elbocsátásokkal? Nem érez ezzel kapcsolatban időnként lelkiismeret-furdalást, hogy mindez nagymértékben az Ön által feltárt összefüggések következménye?
Legtöbb esetben már nem ez a helyzet, hanem az ellenkezője egy ember több munkakört lát el, pont a költséghatékonyság érdekében. Itt még nagyobb szükség van a folyamatok újragondolására, hiszen annyi új innovatív módszer van, ami segíti a mindennapokat.
Megállapítható, hogy az alapproblémát a magas stressz szint okozza. Egy vállalatnak nincs „általános stressz-szintje”: a dolgozók stressz-szintjei adódnak össze. A lelkesedés, a magas produktivitás és a kreativitás, a kevés távolmaradás és munkahelyváltás olyan dinamikus vállalatok jellemzője, ahol a stresszgörbe pozitív fázisában működik. Hogyha túl magassá válnak a stressz-szintek, és a vállalat a stressz negatív fázisában folytatja működését, olyan jelenségek fellépésével kell számolni, mint a hibás döntések, az alacsony produktivitás és kreativitás, a szegényes kommunikáció, a hiányzó csapatszellem, a feszült személyes kapcsolatok és sok munkahelyváltás, illetve távolmaradás. Az efféle következmények gazdasági és emberi költségei óriásiak. Kutatások alapján csak becsülni lehet, de a stresszhez kapcsolódó betegségek és balesetek a munkából való kimaradások 75%-áért tehetőek felelőssé.
A stressz ára emberi és gazdasági szempontból is felmérhetetlen! A nyilvánvaló következmények (súlyos betegség, kényszerű táppénz, váratlan halál, baleset, kétségbeesésből elkövetett öngyilkosság) felesleges tragédiák. Vannak azonban rejtett következmények is: Ilyenek például a megszakadó személyes kapcsolatok, a hibás döntések a munkahelyen és a magánéletben, a szükségesnél gyakoribb munkahelyváltások, a szegényes vagy hiányzó kreativitás, az alacsony teljesítőképesség, a munkahelyi ellenségeskedés és – végül, de nem utolsósorban – az egészség és a jóllét minőségének csökkenése!
Egy tréningpillanat
PR Herald: Ön tehát azt állítja, hogy ezzel – nemzetközi módszertannal könnyebben tudják a megbízói irányítani a szervezetfejlesztési folyamatokat?
B.A.: – Igen, határozottan, ha egy kicsit is magunkba nézünk tudjuk, azt, hogy mi is hatékonyabbak vagyunk, ha figyelünk magunkra. Gyerekként is minta alapján tanulunk, és ez így van egy munkahelyen, a cégkultúra a minta. Amikor a munkavállaló nem fontos, akkor, hogy lehet elvárni, hogy a cég fontos legyen és mindent megtegyen érte a munkavállaló. A legtöbb esetben nem is a pénz a legjobb motivációs eszköz. Ezért is fontos ismerni, kinek mi a motivációs eszköze, ami lehet rugalmas munkavégzés, időszakos otthoni munka engedélyezése, olyan eszközök biztosítása, amely segíti már a munkahelyen a stressz szint levezetését és sok egyéb más lehetőség.
A munka öröm forrása is lehet és legalább annyira, mint a kiégésé. Akkor mégis miért van az, hogy jellemzően tömegek panaszkodnak túlhajszoltságról, kizsákmányoltságról, a motiváció hiányáról? Miért érzik magukat oly sokan boldogtalannak a munkahelyükön?
Az örömteli szervezetekben megfogalmazták, hogy a szervezetek élő organizmusok, amelyek ugyanúgy lehetnek egészségesek vagy betegek, mint a bennük dolgozó emberek. Egyes cégek a Munkamánia, mások a Pénzmánia, a Rövidlátás vagy éppen az Énközpontú vezetés betegségében szenvednek, vagy esetleg halmozott tüneteket produkálnak. A gyengélkedő vállalatoknál pedig az ott dolgozók sem érzik jól magukat. Az ördögi kör végül bezárul: a rosszkedvű, alul-motivált alkalmazottak nem tudják győzelemre vinni cégüket a felfokozott piaci versenyben, ami további ragályok megjelenéséhez vezethet a szervezeten belül.
A hatékonyság fogalmát két oldalról vizsgálhatjuk: a meghatározott cél elérése a lehető legkisebb ráfordítással, vagy az adott ráfordítással a lehető legjobb eredmény elérése.
Bill Gates azt mondta, hogy ő mindig a leglustább embereket veszi fel a nehezebb munkákra, mert „ők mindig megtalálják a legkönnyebb módszert, hogy megoldják a problémát.”
Találkozók a Vörös Oroszlán Teaházban
PR Herald: A hatékonyságjavító beavatkozások jelentős mértékben segítik a célirányos szervezet-átalakítási folyamatot, hiszen Ön világossá teszi menedzsment számára a korábbi kritikus területeket. Milyen belső ellenállásokat kell legyőznie egy ilyen munka során?
B.A.: – Két lehetőség van vagy a munkavállalók vagy a vezetők állnak ellen. Bizony a komfortzónánk nagyúr, a változást senki nem szereti. Alapvető emberi tulajdonság, hogy védjük a saját érdekeinket és lehetőség szerint ragaszkodunk a megszokotthoz, mert már az úgy is bevált. A legnagyobb probléma talán mindig az, hogy sok a feladat és nincs idő megállásra. Amikor egy kis időre megállunk, akkor azonnal észrevesszük az apróbb hibákat, de rögtön el is felejtjük, mert a határidő az határidő.
A megelőző mechanizmusok pedig fölösleges időveszteségnek vannak elkönyvelve, pedig a hatékonyság alapfeltétele.
És ne felejtsük el a motivációt sem. A motivációt egyes szükségleti állapotok irányítják. Ezeket nevezzük késztetésnek,  azaz drive-nak.  A drive egy olyan energetizáló tényező, amely a megbomlott egyensúlyt helyreállító viselkedés felé irányít. A szervezet általános energetizálása a cél.
„Az emberek gyakran mondják, hogy a motiváció nem tart sokáig.
Nos, a fürdés sem… Ezért kell naponta megmártózni benne!” –
mondta Zig Ziglar.
Az egészség a legfontosabb, legalábbis ezt szokták az első helyen említeni, nincs ez másként egy szervezetnél sem. Egy sikeres szervezet nem feltétlenül egészséges. Amikor az emberek akut betegséggel küszködnek, általában teljesítőképességük helyreállítására, nem pedig az önmegvalósításra koncentrálnak. Ha sikeresnek nevezünk egy szervezetet, ezzel a hatékonyságáról beszélünk. A hatékonyság alapfeltétele a produktivitás. A siker szükségképpen versenyt feltételez. A verseny a legtisztább formájában arra kényszeríti az egyes embert, hogy a többiek legyőzésére koncentráljon ahelyett, hogy minden tőle telhetőt megtenne képességei teljes kibontakoztatásáért. Ha versenyezünk, vagy folyamatosan csak másokra koncentrálunk – beleértve azt is, hogy negatív vagy destruktív hozzáállást alakítunk ki a versenytársainkkal szemben –, könnyen szem elől téveszthetjük belső céljainkat, amelyek örömöt hozhatnak a mindennapi tevékenységeinkbe.
Ahhoz, hogy egy szervezet örömteli legyen, először egészségessé kell válnia.
A szervezeti egészség meghatározását azzal egészíthetjük ki, hogy az egészséges szervezetben a problémamegoldó mechanizmusok automatikusan működnek, csakúgy, mint az immunrendszer a fiziológiában. Ha hiányoznak, gyengék vagy lassúak a problémamegoldó mechanizmusok, a problémák állandósulnak vagy visszatérnek. Ilyenkor az energiát és a forrásokat folyamatosan a rövid távú részmegoldások kötik le, és nem a fő célokra fordítják azokat.

Bíró Andrea a FÁNK Club egyik rendezvényén
Bíró Andrea a FÁNK Club egyik rendezvényén

PR Herald: Az alábbi vizgálati módszerek közül melyiket tartja a leghatékonyabbnak? Strukturált interjú, dokumentumelemzés, kérdőíves elégedettségvizsgálat, kultúrafelmérés, erőtér-elemzés, SWOT-analízis, munkafolyamat-megfigyelés, kompetenciafelmérés, belső elégedettség vizsgálat. Miért?
Bíró Andrea: – Mindegyik fontos a maga idejében. A változó világ elképesztő rugalmasságot és alkalmazkodóképességet igényel, de sokkal nagyobb eredményt érhetünk el, ha figyelmet fordítunk már a felvételnél, hogy olyan embert válasszunk, aki passzol és kiegészíti a csoportot és olyankor, amikor tudunk figyelni a gyors beintegrálódására (egy projekt hajrája nem a legjobb idő).
Érdemes rendszeresen kívülről figyelni a szervezetet ebben tudnak segíteni a panaszügyek például. Jól mutatják a hibákat és könnyebben lehet a folyamatokon javítani, ha nem csak az a cél, hogy megválaszoljuk.
Ilyenkor a szervezet része(i) nem a követelményeknek megfelelően funkcionál(nak),a szervezet egyes folyamatai tartósan nem teljesítik a velük szemben támasztott követelményeket, az alapvető célok közül egyet vagy többet ismételten figyelmen kívül hagynak a folyamatban.
Amint a problémák visszatérővé válnak, a szervezetekben egyúttal tipikus magatartásformák is megjelennek. A problémákkal kapcsolatosan megfigyelhető magatartásformákat tüneteknek nevezzük. A betegség megállapításához a szervezeti betegségek tüneteinek – vagy azok jelentős részének – együttesen kell megjelenniük. A malária például az időnkénti hidegrázási és lázrohamokról, az energiaveszteségről együttesen azonosítható, a magas láz önmagában még nem utal maláriára.
A tünetek kombinációja szindrómát, tünetegyüttest alkot, amely egyértelműen jellemzi a betegséget. A szervezeti egészség diagnózisához az adatok koncentrált összegyűjtésére van szükség. Egy betegség kezeléséhez – a diagnózis után – meg kell határozni a betegség okát. Ehhez azt kell látnunk, hogy valahányszor ez az ok előfordul, a betegség is megjelenik.
ikor hallott olyat, hogy egy munkahelyen azt kérik a dolgozóktól, hogy legalább naponta kétszer álmodozzanak?
Eddig is tudtuk, de a legújabb kutatások szerint az álmodozás jót tesz az agyunknak, és valójában lendületet ad a működésének. Ilyenkor kizárjuk a külvilágot és regenerálódni is tudunk. Álmodozás közben ugyanis nagyobb kapacitás szabadul fel a feladatok hatékonyabb feldolgozására.
Produktívak akkor lehetünk, ha nem az időt és a dolgokat próbáljuk kezelni, hanem önmagunk hatékony menedzselését tanuljuk meg.
A kulcsok a mindennapokhoz: a produktivitás, a hatékonyság és a motiváció, amit csak úgy érhetünk el, hogy részt veszünk, és eközben elköteleződünk.

Author: Varga Mihály

Stratégiai kommunikációs tanácsadó, a PR Herald – az első magyar public relations szakfolyóirat – alapító-főszerkesztője. 1983-ban kezdi pályafutását a Magyar Televízió Szegedi Stúdiójában, mint szerkesztő-rendező, majd ’85-től filmgyártásvezetőként dolgozik Budapesten. 1987-től a Magyar Tudományos Akadémia Kutatófilm-stúdiójánál produkciós menedzser. A rendszerváltás idején (illegális körülmények között) külpolitikai tudósításokat szervez, külföldi televíziós társaságoknak szállít dokumentumfilmeket és híranyagokat, a „Keleti Tömb” utolsó szocialista országainak végnapjairól. Több száz publicisztika, rádió- és lapinterjú szerzője és szerkesztője. Olyan szervezetek és vállalatok pr-tevékenységét segítette/segíti, mint az ORTT, a Magyar Államkincstár, a Szerencsejáték Zrt., a Nemzeti Szakképzési Intézet, a Magyar Villamos Művek Rt., a Levegő Munkacsoport, a Fogyatékos Személyek Esélyegyenlőségi Közalapítványa és a Workania. A pályájuk elején álló tehetséges emberek megszállott támogatója. Kapcsolat: varga.mihaly@prherald.hu

Vélemény, hozzászólás?