2019A könyvkultúra miként tölthet be meghatározó szerepet a szervezeti-üzleti kultúra reflektált, elkötelezett szellemiségű alakításában? Minderre a Zappos nevű cég szolgál példával. Már tíz évvel ezelőtt (2009-ben) is nagy érdeklődést váltott ki egy akvizíció az internetipar berkeiben: a webes könyváruházként indult Amazon egymilliárd dollárért megvásárolta a Zappos online cipőkereskedelmi vállalkozást. A felvásárlás okairól, motivációiról maga Jeff Bezos, az Amazon alapítója és vezérigazgatója beszélt egy videoüzenetben. Eszerint érdeklődését a cég „mániákus” vásárló-központúsága és teljesen unikális kultúrája keltette fel. De miért is lehet oly sajátos a Zappos belső világa?
Telefon mint brand-építő eszköz
Az odaadó vevő-központúság köré épült szervezeti kultúrát a cégalapító és vezérigazgató Tony Hsieh Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose című könyve mutatja be, mely túlzás nélkül mondható a 2010-es évek egyik legfontosabb menedzsmentirodalmi bestsellerének.
Eszerint a Zappos-filozófia alapvetése az, hogy mindazokat a költségelemeket, amelyeket fizetett hirdetésekre fordítanának, az ügyfélszolgálatba és az „ügyfélélménybe” invesztálják. Természetesen ez még nem lenne olyan sajátos, de az már különlegesebb elgondolás, ha egy önmagát az e-kereskedelemben pozicionáló vállalkozás a közösségi média jelenkori népszerűsége ellenére – bármily divatjamúltnak és low-tech-nek tűnik is – a telefont tartja a legfontosabb brandépítő eszköznek. (Azért is formabontó ez a gondolat, mert a cég értékesítéseinek csak 5%-a történik telefonon keresztül.)
A Zappos számára az teszi kiemelkedővé e kommunikációs eszközt, hogy segítségével akár öt-tíz percre is elnyerhető a fogyasztó – osztatlan, fókuszált(!) – figyelme. S ha ezt az interakciót jól használják ki, akkor ez hosszú távra bevésheti a kellemes fogyasztói élményt a vásárló emlékezetébe (vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness, 143.). Így a Zappos a költségminimalizálás szempontjai helyett a márkaépítés lencséjén keresztül tekint a fogyasztókkal való interakció minden formájára.
Ennek részeként az ügyfélszolgálati telefonbeszélgetések esetében például nem elsődlegesen a minél rövidebb és hatékonyabb ügyintézés az elvárás, hanem az, hogy „a munkatársak minden egyes hívás alatt engedjék szabadon tündökölni saját személyiségüket, s ezen keresztül igyekezzenek kialakítani a vásárlóval a személyes érzelmi kapcsolatot”. (Tony Hsieh: Delivering Happiness, 145.)
Online kereskedelmi vállalkozás létére, írja Ed Keller, talán ezért is definiálja a Zappos-t saját vezetője high-tech helyett high-touch cégként.
A kapcsolatépítésre fókuszáló kultúrát hivatottak erősíteni a cég különféle edukációs, szocializációs, hagyományközvetítő eljárásai, eszközei. Például rendszeresen szerveznek „székhely-túrákat” azzal a céllal, hogy közvetlen betekintést biztosítsanak sajátos szervezeti kultúrájukba a külső stakeholderek (vevők, rajongók, beszállítók, partnerek), valamint a szélesebb külső nyilvánosság számára. (Vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness 147-148.) Hasonlóan a kapcsolatközpontú kultúra terjesztését szolgálja, de már kifejezetten a belső érintettek körében, a munkatársaknak szóló tréning. Ennek az a sajátossága, hogy minden újonnan felvett alkalmazottnak – függetlenül későbbi pozíciójától és területétől – egy olyan képzési programot kell elvégeznie, melyben a cég történetével, filozófiájával, értékrendjével való megismerkedés után két héten keresztül kell gyakornokoskodni a cég call centerében. A Zappos alapelve ugyanis az, hogy az ügyfélszolgálat nem csupán egy részleg a többi közt, hanem maga a vállalat (vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness, 152-153.), azaz tulajdonképp a cég egészét átható szellemiség biztosítéka.
Működik a céges értékrendszer
A cég életében külön figyelmet érdemel az írás- és könyvkultúra szerepe. Érdekes példa az, hogy miként alakult ki a vállalat szellemiségét rögzítő alapértékrendszer („Core Values”). Az alapításkor a Zappos nem rendelkezett formalizáltan artikulált értékekkel: maga a vezérigazgató ódzkodott ezek bevezetésétől, mert túlságosan „corporate” (nagyvállalati) vonásnak tartotta. De végül a munkatársak meggyőzték az alapértékek megfogalmazásának fontosságáról. Első lépésként az alapító-vezérigazgató Tony Hsieh összeállított egy hosszabb listát a lehetséges értékekről. Majd egy egyéves egyeztetési folyamat következett: a vezérigazgató többször is szétküldte munkatársainak belső levelezésben e listát, az alkalmazottak pedig számos visszajelzést, javaslatot fűztek hozzá. Ezek alapján alakult ki a vállalati értékek rövid (10 tételes) listája, amit a véglegesítés után a vezető újból körbeküldött, s emellett egy hosszabb e-mail-ben magyarázta meg részletesen mindegyik értékelemet. Olyan jól sikerült ez az interpretatív kísérőlevél a belső közvélemény és a céges hagyománytörténet szerint, hogy azóta is intézményesítő-kanonizáló alapdokumentumként kezelik: az újonnan belépő munkatársak képzésében játszik központi szerepet. (Vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness, 154-159.) Ami felettébb izgalmassá teszi ezt a folyamatot, az az, hogy az egyeztetés interaktivitása az írás- és olvasáspraxisok egymásba fordulását eredményezte. Ezzel együtt pedig a vezető és az alkalmazottak közti folyamatos szerepváltogatással járt, hisz a konzultatív levelezésben mindkét fél hol cselekvő szerzője, hol pedig olvasója volt az értékrendszer-dokumentumnak.
Online cég – print értékgyűjteménnyel
A korábban bemutatott logika szerint jött létre az ún. „Culture Book” (szervezeti kultúra kézikönyv) is. E dokumentum szintén egy hosszas, elhúzódó – tulajdonképp máig tartó – konzultatív eljárás eredménye. Születésének anekdotája úgy szól, hogy egy munkanap végén, a közös esti kikapcsolódás során néhány Zappos-munkatárs arról beszélgetett, mit jelent számukra a vállalat kultúrája. Arra keresték ugyanis a választ, miként biztosítható az, hogy a jövőben is csak olyan új munkaerő kerüljön a céghez, amely képes beilleszkedni ennek sajátos szervezeti kultúrájába. Végül arra jutottak, hogy rögzíteni kellett volna az este során a vállalattal kapcsolatban megfogalmazódott összes értelmezést és elképzelést, mert később a friss munkatársaknak ezekkel lehetne képet adni a munkahely belső világáról. Több sem kellett a vezérigazgatónak: elhatározta, hogy a belső levelezési csatornán keresztül megkéri az összes alkalmazottat, néhány bekezdésben írják le saját gondolataikat munkahelyük szervezeti kultúrájáról, s ezeket a vezetőség egy kötetbe szerkeszti majd (tartalmi és stilizálási korrekciók nélkül). Így is lett. Azóta pedig a Zappos minden egyes évben új, folyamatosan átdolgozott változatban (új meglátásokkal, értelmezésekkel, anekdotákkal és példaesetekkel kiegészítve) jelenteti meg szervezeti kultúra kézikönyvét. (Vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness, 134-135.) Kezdetben e kötet egy olyan „médium” kívánt lenni, melynek segítségével „az alkalmazottak szabadon fejezhették ki magukat”, illetve „minden érintettnek lehetősége volt megéreznie, hogy milyen állapotban van aktuálisan a céges kultúra és értékrend”. (Tony Hsieh: Delivering Happiness, 138.) Idővel azonban a kézikönyvbe bevonódtak a beszállítók, partnerek és vásárlók szempontjai, meglátásai, történetei is. Ám a hatókör kiszélesedése mellett még fontosabb lehet e médiaformátum jelentősége. Elgondolkodtató ugyanis: mi lehet az oka annak, hogy jelenkori digitalizált világunkban egy – az internetipar területén működő – cég rendszeresen pénzt áldoz nyomtatott könyvek előállítására és disztribúciójára/szállítására. A magyarázat az (Vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness, 139-140.), hogy e médium költségigényessége mellett (helyesebben épp ennek árán) egyfajta intenzitással – azaz a könyvforma „diszkrétségéből” adódó fókuszáltsággal, koncentráltsággal – bír. Mindez pedig a brand fenntarthatóságát, valamint az alkalmazotti és vásárlói hűség hosszú távú erősítését segítheti. Miként egy egészségügyi vállalkozó „Zappos-túrájának” tapasztalatai alapján saját blogján megfogalmazta: „Nehéz nem megérezni a céges kultúrába való befektetés súlyát (betű szerinti értelemben is), amikor könyvet írsz róla.” A nyomtatott kötet jelenléte fokozhatja az odatartozás, a tulajdonlás, a közösségi összetartás képzeteit. A Zappos Culture Book példája megmutatja, hogy a fizikai könyv – mostanság egyre többször halálraítéltnek nyilvánított – médiuma milyen súllyal bírhat még mindig, akár az üzleti-vállalati világban is. Fontos szerepét pedig kirögzítő erejének köszönheti: annak tehát, hogy a formátum diszkrétsége, fizikai és tartalmi zártsága miatt képes a mindennapi (egyre inkább digitális) tartalom- és információáramlás folyamatából kiszakítani és tartóssá tenni kultúraelemeket, s ezek fenntarthatóságát stabilizáló, kanonizáló hatással biztosítani.
Vállalati könyvtár
Tulajdonképp ez a szellemi intézményesítési aktus összegződik a Zappos-on belül a céges menedzsmentirodalmi könyvtárban (a Zappos Library-ben) is. Az ennek megalapításáról szóló anekdota szerint történt egyszer, hogy valamikor a kezdeti években, egy beszélgetés után, amelyben a vállalat vezetői üzleti könyveket ajánlgattak egymásnak, a menedzsment egyik tagja javaslatot tett egy saját, közös céges könyvgyűjtemény létrehozására. Azzal a céllal, hogy ez a téka is segítse a munkatársak edukálódását, inspirálódását, identitásformálódását azáltal, hogy az üzleti, szervezeti és önfejlesztési szkillekről szóló könyvekkel látja el az alkalmazottakat. A projekt fejlődése oda vezetett, hogy a kezdeti szerény, néhány tételes gyűjtemény mára már egy olyan több száz címet felölelő könyvtárrá nőtte ki magát, amely az összes munkatárs és látogató(!) számára ingyenesen hozzáférhető (s emellett még alkalmanként olvasóköri kurzusokkal is szolgál bizonyos kötetek feldolgozásához). (Vö. Tony Hsieh: Delivering Happiness, 122-123.) Tanulságos párhuzam lehet, hogy – a Zappost épp szervezeti kultúrája miatt felvásárló – Jeff Bezos három egynapos könyvklub-foglalkozás keretében olvastatta el kedvenc menedzsmentirodalmi köteteit az Amazon vezetőségének tagjaival. Bezos az írott szó és az olvasáskultúra iránti tisztelete olyan meglepő menedzsment megoldásokban is megnyilvánul, mint például a következő.
Az Amazonnál minden egyes felsővezetői értekezlet azzal a – tech ipari vállalatnál – meglepő és idejétmúltnak tűnő elemmel kezdődik, hogy a vezetőknek az aktuális 5-10 oldalas írott jelentéseket helyben kell elolvasniuk. Azt remélvén ettől, hogy a közös, csendes olvasás növelheti a letisztult, fókuszált közös gondolkodást. Mindezt pedig leginkább az írott szöveg narratív strukturáltságától remélik. A Zappos Library nem csupán az alkalmazotti edukáció/önfejlesztés (s így a HR- és kommunikáció-menedzsment) szempontjából érdemel kitüntetett figyelmet, hanem azért is, mert példával szolgál arra, hogy a könyvkultúrának fontos, stratégiai szerep juthat az üzleti szférában is. A tékaalapítás azt bizonyítja a Zappos esetében, hogy a cég vezetői felismerték: a szervezeti kultúrába általánosan belekódolt dinamika (azaz a kultúra rögzítésének-dokumentálásának és folyamatos változásának-újraírásának kettőssége) a kulturális közvetítés olyan tudatos, szervezett gyakorlatát teszi szükségessé a vállalati-üzleti világban is, mint aminek évezredek óta a könyvkultúra (a könyvformátum és a könyvtár) a legtalálóbb reprezentálója.
